Blog - Georg Rohde

Vorstände klug zusammen setzen

Manchmal erlebe ich in gemeinnützigen Organisationen, dass der Vorstand bloß pro forma existiert. Das passiert zum Beispiel, wenn er aus Menschen besteht, die sich dazu haben „breitschlagen“ lassen. Oder er rekrutiert sich aus MitarbeiterInnen. Das führt dann zu Interessenkonflikten, denn der Vorstand als das Leitungsorgan soll die Richtung der Organisation vorgeben und die Geschäftsführung begleiten und kontrollieren und nicht in erster Linie die Interessen der MitarbeiterInnen vertreten.

Nach meiner Erfahrung bestehen funktionierende Vorstände aus engagierten (oft älteren) Menschen, die Fachkompetenz und Erfahrung aus einem langen (Berufs-) Leben mitbringen. Sie sind der Idee des Vereins/der Organisation verpflichtet und müssen nicht befürchten, ihren Broterwerb zu verlieren, wenn es dem Verein schlecht geht. Das befähigt sie im besten Fall dazu, über den Tellerrand des Status Quo in der Organisation hinaus zu denken.

Auch wenn die Etablierung eines funktionierenden Vorstands zunächst Mehrarbeit verursacht: Es spricht viel dafür, sich bei der Auswahl von geeigneten Personen über die folgenden Fragen Gedanken zu machen:

Wer kann uns kompetent in unserer Arbeit beraten, ohne Eigeninteressen zu verfolgen?
Wer ist bereit, sich über mehrere Jahre an die Organisation zu binden und Zeit zu investieren?
Wer wirkt integrierend gegenüber Team, Mitgliedschaft und Vorstand?
Wer bringt besondere Fähigkeiten mit (die man sonst ggf. einkaufen müsste), etwa als JuristIn oder BetriebswirtIn?
Wer eignet sich als TüröffnerIn bei Geldgebern, Ministerien und anderen Organisationen, die für unsere Arbeit wichtig sind?
Wer erweckt als „Gesicht der Organisation“ Vertrauen?
Wer erhöht die Diversität der Organisation, indem sie/er Erfahrungen mitbringt, die ansonsten im Team bzw. in der Organisation zu kurz kommen?
Wer kann ggf. bei Problemen im Team oder zwischen Team und Geschäftsführung als kompetente/r und vertrauenswürdige/r AnsprechpartnerIn zur Verfügung stehen?

Was braucht unsere Organisation zum Lernen?

Lernende Organisationen sind Organisationen in Bewegung, die sich auf veränderte Bedingungen kreativ und immer wieder neu einstellen können. Sie haben verstanden, dass die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und Teams die Grundlage für den Erfolg der Organisation bilden. Das gilt in der städtischen Verwaltung genau so wie in der Schraubenfabrik oder in einem Hotel.

Dazu braucht es eine Fehlerkultur, in der Fehler nicht als Makel angesehen werden, den es zu vertuschen gilt. Ohne Fehler geht es nicht voran, sie sind notwendiger Bestandteil jeder Weiterentwicklung. Eine Organisation ist deshalb gut beraten, wenn sie die Angst vor Fehlern abbaut, nach dem Motto „wer sich einbringt, wer viel macht, wird auch Fehler machen“. Keine Fehler mache ich (wenn überhaupt) nur dann, wenn ich wie eine Maschine immer die gleichen Arbeitsvorgänge verrichte. Diese Art von Arbeitsplätzen ist glücklicherweise – zumindest in diesem Land – im Aussterben begriffen.

Wie lassen sich gute Bedingungen für ein Lernen in Organisationen schaffen? Die Hirnforschung betont die Verschränkung von emotionalen und kognitiven Anteilen beim Erfahrungslernen. Wo ich etwas mit Begeisterung tun kann, kann ich mich/kann sich mein Hirn weiterentwickeln. Auf sehr unterhaltsame Art und Weise hat das der Hirnforscher Gerald Hüther 2011 auf einem Vortrag in Berlin erklärt. Daher stehen alle Organisationen vor der Aufgabe, Räume zu öffnen, in denen etwas mit Freude und Begeisterung getan werden kann. Das kann bedeuten, einen Wechsel von Arbeitsaufgaben zu ermöglichen. Oder regelmäßige Fortbildungen, die persönliches Wachstum erlauben (auch wenn das vordergründig mit den Arbeitsaufgaben nichts zu tun hat). Oder mehr Selbstorganisation im Unternehmen zuzulassen. Was getan werden kann, damit die Freude in die Arbeit zurückkehrt, darauf gibt es so viele mögliche Antworten, wie es unterschiedliche Organisationen gibt.

Graffiti: Hamsterrad, treadmill, vacation

Hamsterrad E-Mail abschalten

„Wenn ich aus dem Urlaub wiederkomme, weiß ich, dass auf mich bis zu 1.000 E-Mails warten. Ich brauche 2-3 Wochen, um die abzuarbeiten, dafür bleibt wieder anderes liegen. Manchmal überlege ich, ob es nicht erholsamer wäre, überhaupt nicht wegzufahren.“

Das ist belastender Alltag für Millionen Angestellte: Die Unmöglichkeit, sich aus dem ständigen Informationsstrom – immer stärker auch über Handy und Tablet – auszuklinken. Vernünftige Arbeitgeber wissen, dass sie weder den Beschäftigten noch dem Unternehmen mit dieser Daueranspannung einen Gefallen tun. Gibt es eine Alternative zu diesem „Sachzwang“?

Ich empfehle, zu überprüfen, an welchen Arbeitsplätzen das E-Mailkonto während des Urlaubs komplett abgeschaltet werden kann: Absender bekommen dann eine Abwesenheitsnachricht mit der Telefonnummer und E-Mailadresse der Vertretung und werden darüber informiert, dass Ihre Mail weder gespeichert noch beantwortet wird, damit der „Erholungsurlaub“ seinen Namen auch verdient. Sie können entscheiden, ob sie sich an die Vertretung wenden oder ob ihr Anliegen warten kann, bis der Betreffende zurückgekehrt ist.

Es ist klar, dass das in kleineren Betrieben bei manchen Führungskräften nicht funktioniert, aber auch hier ist der Gestaltungsspielraum größer, als es zunächst den Anschein hat. Positive Nebeneffekte: Vertretungsregelungen werden ernster genommen; Angestellte halten sich nicht mehr für unersetzbar; Partner bekommen ein Beispiel, wie sich Arbeit menschengerechter organisieren lässt.

Ich finde, dass sich ein solcher Schritt durchaus öffentlichkeitswirksam kommunizieren lässt – das macht Schule und nützt auf Dauer der Organisation….

Bild: Andreas Schwarzkopf (Own work) [CC BY-SA 3.0], via Wikimedia Commons

Teamleitung ermächtigen

Eine Bekannte, die in einer größeren öffentlichen Einrichtung arbeitet, erzählt mir davon, wie aus Ihrer Sicht die Zusammenarbeit im Team durch einen überempfindlichen Kollegen belastet wird. Die unerträgliche Teamsituation hat dazu geführt, dass der Erholungseffekt und ihre gute Laune nach dem Urlaub am ersten Arbeitstag schlagartig weg waren. Bewältigungsversuche im Team scheiterten daran, dass der Kollege sich der Situation entzog. Für mich ist das ein gutes Beispiel dafür, wie entscheidend es ist, dass das Team als sozialer Zusammenhang, als „System“, funktioniert.

Gemeinsam überlegen wir, was in der schon seit langem schweren Situation Erleichterung schaffen könnte. Möglich wäre eine Veränderung der räumlichen Arbeitssituation. Eine Verantwortung für die Verbesserung der Situation sehe ich vor allem bei der Teamleitung, die allerdings unbedingt vermeiden muss, dass der empfindliche Kollege ausgegrenzt wird und als „das Problem“ erscheint. Ich würde empfehlen, dass die Teamleitung unter Einbeziehung aller Akteure einen (auch gerne kreativen) Lösungsvorschlag erarbeitet und sich dafür die notwendige Unterstützung bei ihren Vorgesetzten holt.

Ich will nicht, dass Du Dein Gesicht verlierst

Wer kennt das nicht: Ein Arbeitsverhältnis entwickelt sich schlecht, es gibt Streit, das Vertrauen zwischen einer oder einem Angestellten und der Team- oder Geschäftsleitung leidet. Wer daran Schuld hat, wird von beiden Seiten völlig unterschiedlich eingeschätzt. Auch wenn nur wenige Arbeitsverhältnisse – z.B. in der Probezeit – scheitern, ist das sowohl für die oder den Betroffenen als auch für die Geschäftsleitung eine äußerst herausfordernde Situation, die Behutsamkeit und gute Kommunikation erfordert. Im schlimmsten Fall zieht der Konflikt Kreise, es wird schlecht übereinander geredet oder es entsteht sogar ein Kleinkrieg, der die Organisation beschädigt.

Mein Rat an Führungskräfte ist, besonders in Situationen, wo Arbeitsverhältnisse scheitern, unbedingt deutlich zu machen, dass alle Angestellten – auch und gerade die, mit denen es nicht so gut läuft – Vertrauensschutz genießen. Das bedeutet nicht, dass man sich in der Sache nicht hart auseinander setzt und sich vielleicht sogar trennt. Es heißt aber, dass die Geschäftsleitung alles tun wird, um zu verhindern, dass eine Person ihr Gesicht verliert, etwa weil schlecht über sie geredet wird. Es ist im Interesse der ganzen Organisation, wenn Konflikte zivil und verantwortlich ausgetragen werden, so schwer das fallen mag.